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Commande #35890

Article sous la forme d'une synthèse d'interview de dirigeant - Un texte

Consignes générales du client :

Article sous la forme d'une synthèse d'interview de dirigeant avec chapitres et titrage de chapitres. Ex : *** URL MASQUÉE ***

Texte #1
1500 mots
Terminé

Il s'agit de rédiger un article de 1500 mots décrivant l'expérience de l'organisation Partena sur la base d'un texte rédigé par eux ci-dessous :
Le texte doit se présenter comme la synthèse d'une interview que j'aurais faite (Luc Bretones) du dirigeant de Partena.

Qui sommes-nous ?
Partena Professional est un groupe de services qui aide et soutient les créateurs d'entreprise, les entrepreneurs et les entreprises dans toutes les formalités liées à l'administration de la sécurité sociale belge, telles que le démarrage de leur activité et le calcul des salaires, et qui leur offre conseils et assistance en accord avec leur statut social dans toutes les phases de leur vie professionnelle.
Aux origines de notre transformation
En 2017, le comité de direction de Partena Professional affirme sa volonté de revoir fondamentalement le format de collaboration avec les clients et de challenger en profondeur la structure interne.

Diverses enquêtes menées auprès de nos clients mettaient en évidence le fait que le service model ne correspondait plus à leurs attentes et besoins. Les causes étaient clairement désignées : cloisonnement des services et départements, rigidité des processus, manque de cohésion interne. De plus, le turnover élevé et une enquête interne auprès du personnel ont mis en évidence une discordance entre les attentes des collaborateurs et les réalités vécues au quotidien.

L’ambition fixée par la direction était de distribuer plus radicalement la responsabilité dans les équipes à travers un réseau d’équipes autonomes, connectées autour d’objectifs communs. La volonté était aussi de construire une organisation plus souple et agile, capable de réagir avec rapidité aux évolutions du marché.

En un mot comme en mille, l’efficacité opérationnelle de notre organisation devait être améliorée tant notre organisation interne influençait la qualité de notre service au client et le bien-être de nos collaborateurs, l’un impactant automatiquement l’autre, et inversement.

Une réflexion menée par les acteurs de terrain

La plus-value de la démarche initiée par le comité de direction repose sur le fait qu’elle a directement confié les clés du projet de transformation à une équipe multidisciplinaire, regroupant des conseillers, experts, managers issus de tous horizons et de générations différentes.

La réflexion générale du projet a été menée par un groupe de 20 collaborateurs de l’entreprise. Ceux-ci ont été choisis en veillant particulièrement à respecter une égalité de genre, de langue (francophone, néerlandophone), de fonctions, d’expérience dans et hors de l’entreprise, … Par ailleurs, le groupe Partena Professional résulte de diverses fusions, la dernière ayant eu lieu en 2012 ; les membres du groupe des 20 proviennent de ces deux entreprises historiques.

L’innovation de ce projet de transformation
L’approche holistique en prise d’appui directe sur le « quoi » (notre business model) et le « comment » (notre organisation interne) constitue très certainement une des clef du succès.

L’humain occupe le cœur de notre projet, tant le client que le collaborateur. L’authenticité de la relation client et de la relation employé est une autre clef de succès.

Notre démarche est authentique et transparente ; l’état d’avancement a été communiqué régulièrement aux collaborateurs de l’entreprise et les membres de l’équipe projet ont eu un accès direct au Conseil d’administration.

Les collaborateurs de terrain sont les acteurs privilégiés de la réflexion ayant mené à notre transformation. A l’opposé d’un modèle top down, l’analyse et les propositions de l’offre client et employé, viennent de ceux qui les connaissent le mieux : les collaborateurs de terrain.

Les premières équipes pilotes ont été constituées de collègues volontaires qui souhaitaient entrer de leur propre chef en transformation. Leur enthousiasme a été immédiatement confronté à la réalité de la gouvernance collaborative ; ils sont devenus des ambassadeurs de première ligne, convaincus sans être naïfs tant leur vision est nourrie d’expérimentation et de confrontation

Les résistances

Le périmètre du projet a été élargi en cours de route. Au départ, l’évolution de l’organisation devait se concentrer sur un de nos métiers, le Secrétariat Social. Au vu de la force et de la pertinence de l’analyse et de la proposition de transformation faite par le groupe des 20, la direction leur a alors demandé d’élargir le scope à l’entièreté des métiers de notre groupe. De la sorte, l’équipe projet n’a pas été suffisamment représentative de l’organisation durant un moment. Ce qui a engendré des résistances internes telles que la déception, la frustration, le sentiment d’exclusion, par les collaborateurs des métiers qui se sont ajoutés en cours de route.

Le changement impacte profondément le middle management ; ce qui a généré des réactions de méfiance, qui ont ensuite évolués en partageant davantage les expériences concrètes du projet avec les managers de l’entreprise.

Le projet Ste2p remet en question nos modes de fonctionnement et notre contribution commune au service donné au client. Les silos et leur confort sont mis à mal. Et même si nombreux sont ceux qui s’en plaignent, sortir de ce modèle signifie également abandonner un fonctionnement confortable.

Enfin, nous n’échappons pas à un grand classique de la transformation et du changement : sortir d’un modèle top down pour entrer dans une organisation totalement différente n’est pas facile pour tous, et ce, indépendamment de la position occupée dans l’ancienne structure pyramidale.

Un mouvement en marche

Si les inquiétudes et les interrogations continuent d’exister, force est d’observer qu’un mouvement est en marche. L’organisation interne est déjà fortement impactée puisque l’organisation des métiers a été repensée afin de mettre fin à une organisation en silos. Immédiatement, nous avons pu observer une organisation beaucoup plus organique portée par un dialogue inter-métiers ouvert, un partage plus grand, une cohésion de groupe renforcée.
La volonté d’avancer ensemble est désormais plus que palpable.

Trois impacts majeurs sont aujourd’hui visibles au sein de notre organisation :

La vitesse avec laquelle l’équipe projet, le comité de direction et le conseil d’administration ont délivré les premiers résultats
La dimension organique et holistique du changement ont renforcé notre volonté et notre capacité à être plus agiles
La cohésion de l’équipe projet et la volonté de bâtir ensemble un nouveau Partena dans un climat de confiance, ingrédient fondamental et capital de toute transformation d’organisation

Réécrire l’histoire ?

Nous sommes convaincus qu’un projet de transformation pensé et mené par les acteurs de terrain est le plus fort car le plus juste dans la connaissance et la réflexion, le plus pertinent, le plus engageant. Nous ne changerions rien à ce postulat de départ.

De même, penser dans un même mouvement la satisfaction du client et de l’employé tel l’alpha et l’omega de la transformation est une clef de succès que nous reproduirions sans hésiter.
Si nous devions modifier certains éléments de notre trajet, il est évident que nous adopterions directement le scope final du projet et y associerions à part égale tous les métiers et métiers de support de notre groupe, afin que la pertinence de l’analyse soit portée par la connaissance et l’expertise de tous.

Notre projet de transformation en 5 mots clés

L’humilité : savoir reconnaître que tant notre offre client que notre offre employé sont dépassés et que nous devons urgemment nous remettre en question et nous refonder autrement.
Apprendre en marchant et s’autoriser d’expérimenter, même voire surtout si cela suppose de se remettre en question et de faire évoluer idées et réflexions.
La combinaison d’une demande de transformation qui est posée par le CEO et le Deputy CEO, et confiée à un groupe de collaborateurs de terrain
La lucidité de notre groupe capable de pointer ses forces et ses faiblesses et ce faisant d’aller chercher en externe les ressources permettant de nous renforcer tout en conservant l’ownership du projet en interne.
Le processus itératif de notre réflexion construite selon un schéma cyclique de projection/expérimentation/test/adaptation/analyse. Pas de big bang donc, mais une évolution continue, questionnée et expérimentée et par là-même rendue plus riche et plus pertinente.

AR18-16536 a été choisi pour la rédaction de ce texte.

Avis du client
Correct sans plus, beaucoup de fautes d'orthographe et des lourdeurs